随意乱点我硬盘里那个充斥着需要我静下心来细细整理的文件夹时，有两个g的青岛之行被我点到了，而思绪也随之飘远。自负点的说，一直以来我都自诩不缺乏发散思维的能力。问题就是往往思绪太飘忽了，考虑过的东西过后还可能会困扰我。boker的作用之一就显示与此了：我不得不逼迫自己把随意飘忽的想法逻辑的梳理一下并一字一句的录入其中，耗时耗力啊。现在就把看了那个“青岛之行”文件夹之后随意飘出来的想法大概归纳一下，并随意阐述下吧。

1、看到照片上的笑脸，在对比记忆中当时的心情，感觉照片上的欢愉总是那么不真实。这也是我喜欢时不时翻看照片的原因吧。

2、那个文件夹里最多也就是承载了我3天的经历和记忆，现在我看来却是那么的悠久与漫长_原来难以想象的短时间内竟可以发生这么多事。再对比出国读硕的一年时间，本还觉得这么多时间的刻苦只换来这么短的时间进行深造，有些可惜。细想一下，08年一年，算上大把大把混混沌沌的时间，我依然成长了许多。那如果是把我扔在一个惨烈竞争的环境呢？或许就是脱胎换骨了。还是李老师说的好：人们总是习惯性的夸大自己十年后的成就，却小瞧自己在一年内可以取得的成绩。

3、那个待整理的文件夹躺在硬盘里已经有许久了，总是不经意间被我拾起却一直没有被整理完毕。总会太多东西去忙，也可以叫成是永久的惰性吧。

4、还记得之前一次看“赢在南农”的活动照片时，就惊讶于当时人们的状态与现在之比的差距之大。现在还是有这个感觉。不过都有刘的关系，看起来别有了一番滋味。美玲的短信曾经说她感谢我看着她们这群小女生的成长，当时付之一笑_自己何曾如此伟大？现在却渐渐有了些味道。很有幸能时不时见证一些身边朋友的成长与离去，惊奇和感伤，但尤其是参与其中时还是有种自豪感由心底而升，为我，更是为他们！或许也就只有时而太过冷静的我，能时而思索于此，并且从中品味中别样的欢愉吧：自己的梦想最多还在路上，但看着别人实现的时候真的是一种享受！再说到今晚还没见的秋平，心里升腾起的总有亲切和钦佩，愿我能再次有幸见证一段成长，一个传奇吧。

这几个算是我又重新思考后，精选出来的几个有深度的发散吧。今天终于是把《简单的逻辑学》读完了，有感触，但太难下笔。在读一遍后会好很多吧。不过读完了书，联系前天看杂志的一片文章后，还是有直接易于表达的想法的。作者强调的是逻辑学的应用，然而在我这个外行人看来，书的体系构架确实显示了他的逻辑性。但宣扬的东西在我看来还是过于理性了，有僵化思维之嫌。综合一下，对于一个命题、事物或事件先随我思绪飘荡后再挑几个逻辑的思考下应该是最为优化的解决之道了。

反思一下，对于整体宏观事件的逻辑把握能力还欠缺，多锻炼会好些吧。

很简单的读后感篇2

读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！所谓提纲挈领就是这个意思，千头万绪之中如何迅速找到问题的关键点并解决，不仅是一个管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中需要的一种能力！

遗憾的是，我们在日常管理工作中却经常陷入诸多复杂的流程和惯例之中不能自拔。一种情况就是典型的本位主义。整个公司的目标与每个部门和单位的目标不一致，导致局部最优却不能保证全局最优。另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况就是目标这本书中罗哥最初所面对的问题，也是钟纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

消除短板

经济学界和管理学界流传着一个木桶理论，大意是说，木桶的盛水量不取决于最长的板，而是取决于最短的那块板。即使绝大多数木板都很长，只要有一块是短板，整个木桶的盛水量就会显著降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就探讨了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。为了弥补整个流水线的速度，必须设法弥补速度最慢的工位的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。这个问题是怎么解决的呢？例如某些日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。

替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。如果没有替位的话，整个流水线的效率会显著下降有时只能达到理想效率的一般，仅仅因为一个替位的使用就解决了这个问题。一个人的`使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。

流水线作业需要解决瓶颈工位的问题，整个公司的运营管理又何尝不需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

普适性真理

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

管理是一门科学，但管理更是一门艺术，到目前为止，各色管理学派多如牛毛，以至于有人称之为管理的丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。

我觉得任何一种管理模式都有它具体的适用环境，脱离固有环境之后，这套模式的生命力到底有多强很不好说。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。

很简单的读后感篇3

“就在这时，门铃响了，叫我打开门拿包裹。”索菲关上门打开信封......

苏非用手指着一个镜子里的自己说：“你是谁?”此时苏非和我的脑子里没有想得是一样的：我是谁?不用说，我是庄子婷，可是我们这个叫庄子婷的人来说又是谁?是我。得，又绕回去了：我是谁?我居然可以不知道他们自己是谁，这不是太可笑行为了吗?我甚至导致无法去决定学生自己的长相、父母、家族，我更没有进行选择通过自己是人还是兽的权利，这不是中国太不应该合理发展了吗?但这些问题却是我不得存在不接受的事实。

“世界从何而来?”我不知道。老实说，到目前为止还没有人真正知道，对吧?

哲学问题是不可改变的吗?是也不是。关于宇宙这样的事物的起源，以及各种类似的问题，这些问题已经困扰了人类数千年，我想不出有谁能够解答这些问题，人类也永远不会停止思考和探索。与此同时，随着人类时代的发展和生活的巨大变化，每天都会出现新的问题，机器人会有洞察力吗?人脑是怎么工作的?人和机器的本质区别是什么?

这些问题是很头疼的燃烧，和我们说可以实时得到解决。要保护地球的生物多样性，我们应该彻底改变自己的思维，生活模式的方式，我们生活在作为生活的中心，地球的宇宙一样可笑中心的时代。对我们来说，那一刻自然是最重要的，最显著，但这并不意味着未来并不重要，因为我们现在应该尊重未来的同样的尊重。

我们是生活的主角，人类社会则是一个地球的主角。

很简单的读后感篇4

读了尹建莉老师《最美的教育最简单》一书，书中传达的有心无痕的教育理念，让我感受很深，字里行间流露出教育的美丽和质朴，再次让我接受了心灵的洗礼。在孩子的教育上只有我们不断加强自我教育能力，才能为孩子提供更宽松、愉快、深入的教育方式。结合我的实际，浅谈一下我读完这本书的几点感受：

培养孩子的专注力。

尹老师提到孩子注意力不需要培养，越培养越涣散。“不打扰”就是最好的培养。的确，孩子之间存在着个体差异。有的孩子很容易被什么东西吸引，分散注意力;有的孩子会全神贯注于一件事情。根据他们的年龄特点，好玩是他们的天性。玩耍也是孩子重要的学习途径。我在设计教学的时候，多在游戏中让孩子们找到学习中的乐趣，给他们宽松的学习学习氛围。

接纳孩子的与众不同。

大千世界丰富多彩，人的爱好也五花八门。一个人喜欢什么，醉心于什么，会受天赋和环境等各钟因素的影响，微妙得不可捉摸，爱好就是天才。

身教重于言传

通过阅读这部分内容，我觉得要从自身做起，建立鼓励的常规方式，用表扬和鼓励来代替指责和批评，也许课堂上难免会有对事情的批评和指正，但是每个人都是那么的需要被发现和被关爱。我觉得作者的初衷就是让每一个教育者明白，教育的最本真的源泉是要回归，回归当初的美好，一切的美好。

最美的往往是最简单的，我们只需拥有一颗平常心，信任孩子，修炼自己，孩子有无限的人生可能，祝福每个孩子都生活在爱和自由之中，也让我们在最简单的教育生活中尽享那份幸福与安宁。（李硕）

很简单的读后感篇5

管理就是指出目标和方向，管理需要引导，而非推动。

例：一个老企业家的儿子问父亲怎么做管理：老企业家拿了一根绳子放在桌子上，让他把绳子往前推。儿子就从后面往前推绳子，但怎么推都不行，一推绳子就弯了。这时候老企业家说，你从前面去拉这根绳子。儿子一拉就把绳子拉动了。老企业家说，管理其实非常简单，你需要用目标把大家拉动起来。管理就是指出目标和方向。

给公司定一个目标，把公司目标细分到每一个部门，再从每一个部门的目标细分到每一个岗位。目标一定要量化，切合实际，有挑战性，需要达到一种循环渐进，持续完善的效果。根据岗位目标设定一定的奖励机制。

管理的核心问题

管理的问题80%都是围绕客户开展的（交期、品质、配合度、服务态度等）。我们80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，不是在内部管理上找。

例：《基业常青》的作者吉姆.柯林斯在《哈佛商业评论》上撰文介绍了一家具有上百年的家族企业----花岗石石材公司。在这家企业，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。

走投无路之时，这家公司的ceo想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。

“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直接了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。

在这样的背景情况下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出6%。

“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：第一是客户无声的呼唤（silent voice of customers）无遮挡地传递到企业内部；第二是将其转化为推动变革的驱动力。

管理系统是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。

很简单的读后感篇6

这本书可以说是“给我感触最深的书”之一了。令我百看不厌。它就放在我的床头，每当看到它的时候，我都会情不自禁的翻看起来。

这本书讲了一个哑巴男孩和一个漂亮女孩的故事，男孩叫青铜，女孩叫葵花。一个特别的机会，城市女孩葵花让乡下大麦村的青铜家领养了，从此青铜和葵花成了兄妹相称的朋友，他们一起生活，一起长大。尽管青铜家并不富裕，但葵花爱这个家里的每一个成员，当然他们也把葵花当作他们的骨肉。但12岁那年，命运又将葵花召回他的城市，青铜从此就开始遥望芦荡的尽头，遥望葵花所在的地方……

最后一点给我的印象最深了:青铜在草垛上产生了幻觉，看到了葵花，于是他用尽平生力气大喊了一声“葵花”，那是发自内心，不可抗拒的一声“葵花”。他喊出了声，刚好被嘎鱼听到了，嘎与撒腿就往青铜家跑，边跑边说:“青铜会说话了!青铜会说话了!”

我相信这一定是老天爷看到青铜和葵花感情这么深，不忍心让青铜再说不出话了，这也许就是爱的力量!

还有一段话给我的印象也特别深，那是作者在写后代记里提到的罗曼·罗兰的一段文字:

我们应当敢于正视痛苦，尊重痛苦!欢乐固然值得赞颂，痛苦又何尝不值得赞颂!这两位是姊妹，而且都是圣者。她们锻炼人类开展伟大的心魄。她们是力，是生，是神。凡是不能兼爱欢乐与痛苦的人，便是既不爱欢乐，亦不爱痛苦。凡能体味她们的，方懂得人生的价值和离开人生时的甜蜜。

虽然我还不能理解这段文字的更深一层的内涵，但我已经懂得它的基本道理了。我们确实需要正视痛苦，尊重痛苦，因为苦难几乎是不可避免的。它包括了自然的突然袭击、人类野蛮本性的发作、个人心灵世界的疾风暴雨等。而且我们每天都在目睹与耳闻这些苦难。

苦难几乎是永恒的。每一个时代，有每一个时代的苦难。苦难绝非是从今天才开始的。所以现在的我们，用不着为自己的苦难大惊小怪，更不要以为只是从现在才开始有苦难与痛苦的。人类的历史，就是一部苦难的历史，而且这个历史还将继续延伸下去。我们需要的是面对苦难时的那种平和的心态!

少年时，就有一种对痛苦的风度，长大时才可能是一个强者!

很简单的读后感篇7

今年寒假，我读了美国著名作家海明威写的《老人与海》这本小说。

这本书的封面很有特点，整个封面以浅蓝色打底，在海浪的前面，一个坐在小船上的老人正在收绳子，绳子的另一端是一条大鱼。画面非常的引人入胜，也使我产生了浓厚的兴趣来阅读，使我一口气就把这本书读完了。

小说写的是一位年近六旬的老渔夫桑提亚哥在一连八十四天都没有钓到一条鱼，但他仍然不肯认输，而充满着奋斗的精神，终于在第八十五天钓到了一条超过自己渔船数倍的大马林鱼。大鱼拖着船往大海走，但老人依然死拉着不放，即使没有水，没有食物，没有武器，没有助手，而且左手又抽筋，他也丝毫不灰心。经过两天两夜之后，他终于杀死大鱼，把它拴在船边。后来又因为大马林鱼伤口的鱼腥味而引来了鲨鱼抢食。但老渔夫仍不愿就这样放弃，最终突出重围，老人精疲力竭地拖回一副鱼骨头回到渔港，让其他渔夫佩服不已。

当我读到“老渔夫想：这里离海岸实在是太近了，也许在更远的地方会有更大的鱼……”时，十分佩服这位老渔夫，因为她没有安于现状，而是向着更大的目标前进。再看看我们，平时获得一点小成绩就沾沾自喜，真是太不应该了。我们是祖国的未来，应该像这位老渔夫一样胸怀大志，去追求更好、更大的目标。

当我读到老渔夫历经艰辛，终于将大马林鱼制服时，我的心像一块大石头落了地。我非常钦佩老渔夫那种毫不畏惧、坚持不懈的精神。虽然知道对手实力很强，但他丝毫没有退缩，而是迎难而上，正是因为有了这种精神，老渔夫才赢得了这场生死较量的胜利，我们的生活和学习中也要学习老渔夫的精神，做事不怕困难，才能取得成功。

这个在困难面前表现出无比的坚强和勇敢的老人，深深地印在了我的脑海里。在困难面前，如果心中充满力量，不低头，永不服输，用乐观的态度来对待，相信奇迹就一定会出现。

很简单的读后感篇8

逻辑学不仅仅是辩论社会里的利器，更是日常生活中表达阐述自己的手段，像极了血肉人类的骨骼。刚入职场年轻人需要用逻辑阐述表达自己，老练的管理者更需要用逻辑清晰的传达自己的命令。只有先定好目标基调，才能一步步的完善细节，用最短的时间向着共同的目标大步迈进。

在工作中，逻辑能力强的同事，总能把事情讲解的非常清楚，而逻辑能力弱的同事，需要我们引导之后，才能把工作汇报清楚。这是一种很普遍的情况，后者占多数。我们接受教育的过程中，逻辑和辩论的训练相对于西方国家来讲不太多，但我们工作中更多的是学习西方国家的管理理论来经营公司，因此需要多多训练自己的逻辑能力，才能在沟通中得心应手。

逻辑学更给了我们质疑的勇气。越长大越对于常态的事情，只要多数人支持，我们就收起了我们的言语，不知道从哪里下手质疑。任由他们玩弄混淆前提结论，向我们投递着这样那样的信息垃圾。尤其是在信息爆炸的互联网时代，五分钟就能浏览一个小新闻，俩分钟能够看完一个小视频，掐头去尾不用逻辑质疑，只能让千百个人都成为网络机器。就像那句话，我不知道网上戾气为何那么重，喷子那么多，是网友不出门还是身边人不上网？同时由于自己的无知，我们不敢接受质疑，甚至不能面对问题，只能对咨询的人冷嘲热讽，大吼着存在即合理，逼迫着别人接受。

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